Doskonały sztorm to termin określający zdradliwe, jednoczesne warunki pogodowe i oceaniczne – takie jak silne fale, silne wiatry i ulewne deszcze – które spiskują, by stworzyć niebezpieczne morze. W biznesie liderzy stoją w obliczu doskonałego sztormu innego rodzaju. Wojny o talenty, rzeczywista wojna, pandemia zakłócająca działalność gospodarczą i inflacja to tylko niektóre z problemów nękających dziś firmy.
Kto więc może pomóc kadrze kierowniczej w poruszaniu się po tych trudnych wodach? Przez ostatnią dekadę badałem niektóre z najbardziej niebezpiecznych i trudnych wypraw polarnych, aby zobaczyć, jak ich liderzy radzili sobie z wieloma doskonałymi burzami, którym musieli stawić czoła. Doszedłem do wniosku, że posiadanie drugiego dowódcy w zespole, niezależnie od jego wielkości, było cechą decydującą o powodzeniu misji.
Wyprawy antarktyczne we wczesnych latach 1900 były niezwykle niebezpieczne i stawały w obliczu doskonałej burzy straszliwych warunków: zamieci, szkorbutu, głodu, hipotermii, odmrożeń, ślepoty śnieżnej i wpadnięcia w szczelinę, wśród innych ciągłych niebezpieczeństw. Fascynowało mnie to, że te warunki stwarzały dla ludzi potencjał do uciekania się do morderstw i okrucieństwa. Jednak w przypadku tych sześciu wypraw – dwóch prowadzonych przez Roberta Scotta, dwóch przez Ernesta Shackletona, jednej przez Roalda Amundsena i jednej przez Douglasa Mawsona – nie wystąpił żaden z negatywnych czynników ryzyka, mimo że były to wieloletnie przedsięwzięcia w najtrudniejszych warunkach.
Więcej spostrzeżeń PwC
Dlaczego więc wyprawy i ich liderzy osiągali tak dobre wyniki? Mój wniosek był taki, że wszystko co robili, robili w zespołach. Cele były jasno określone i rozumiane przez wszystkich zaangażowanych. I co najważniejsze, liderzy zespołów mieli drugiego w kolejności dowódcę we wszystkich zespołach.
Nazwiska osób pełniących funkcje drugiego dowódcy ekspedycji mogą nie być tak znane jak Ernesta Shackletona, ale w kręgach historyków polarnych ci ludzie są absolutnymi legendami. Edward Wilson był drugim dowódcą angielskiego odkrywcy Scotta; był głównym naukowcem i oficerem medycznym w obu wyprawach Scotta i służył jako rozjemca wśród ludzi. Był szczególnie pomocny dla Scotta po tym, jak słynny norweski odkrywca Amundsen ogłosił, że rzuca Scottowi wyzwanie, by ten jako pierwszy dotarł na biegun południowy.
Wilson mądrze doradził Scottowi, by trzymał się pierwotnych celów naukowych ich pierwszej wyprawy, a nie zmieniał priorytetów i skupiał się wyłącznie na zdobyciu bieguna. Wilson był postrzegany przez ludzi jako osoba uspokajająca Scotta; potrafił również utrzymać naukowców i innych ludzi z ekspedycji skoncentrowanych na zbieraniu danych i analizach, zamiast obsesyjnie myśleć o tym, kto pierwszy dotrze na biegun. Dzięki Wilsonowi naukowe odkrycia z wypraw Scotta przetrwały (pomimo tragicznego zakończenia ostatniej wyprawy zespołu) i stanowią dziś podstawę badań nad zmianami klimatu Antarktydy.
Frank Wild był drugim dowódcą Shackletona, ale czasami rolę tę pełnili Frank Worsley i Tom Crean. Po tym, jak statek Shackletona, Endurance, zatonął – statek, który niedawno został odkryty na dnie Morza Weddella – to Wild podtrzymywał morale zespołu; on i 21 innych mężczyzn zostało zamordowanych na Wyspie Słoniowej na cztery i pół miesiąca, podczas gdy Shackleton i mała załoga płynęli łodzią ratunkową przez 800 mil najsurowszego morza na świecie w poszukiwaniu ratunku. Co niezwykłe, wszyscy mężczyźni na Wyspie Słoniowej żyli, ponieważ Frank Wild związał ich jako zespół. Nie związał ich dlatego, że był liderem ekspedycji – ta pozycja była zarezerwowana dla Shackletona, którego wszyscy nazywali Szefem – ale dlatego, że wyraźnie był drugim w kolejności dowódcą, nawet gdy Shackletona nie było na Wyspie Słoniowej.
Współczesne odpowiedniki
Niedawno poruszyłem temat posiadania drugiego w kolejności dowódcy z Helen Dwight, starszą liderką marketingu, która pracowała na trzech kontynentach dla największych firm technologicznych. Mocno wierzy w posiadanie jednego lub kilku potencjalnych pracowników second-in-command, w zależności od wielkości zespołu, i stosowała tę praktykę przez całą swoją karierę w firmach takich jak Oracle, Informatica, a teraz SAP. „Posiadanie second-in-command, nawet w małych zespołach, pomaga zapewnić spójność zespołu” – powiedziała mi. „Osoba pełniąca funkcję zastępcy dowódcy jest w stanie poradzić sobie z wyzwaniami biznesowymi pomiędzy członkami zespołu. A członkowie zespołu chętniej rozmawiają otwarcie z kimś, kto nie ma nad nimi władzy w zakresie wynagrodzenia lub oceny wyników.”
Dwight uważa również, że jest to dobry sposób na ocenę kandydatów do awansu. Niektórzy ludzie doskonale sprawdzają się w roli drugiego dowódcy, podczas gdy inni stwierdzają, że wolą swoją rolę jako indywidualnego współpracownika. Umożliwia to również pracownikom zdobycie doświadczenia w pracy na stanowisku kierowniczym przed rozpoczęciem starań o pełnowymiarowe stanowisko kierownicze. Pomaga to również w planowaniu sukcesji: posiadanie sprawdzonego i doświadczonego zastępcy oznacza, że liderowi łatwiej jest przejść na wyższy poziom w organizacji, ponieważ jest ktoś, kto może wejść w jego poprzednią rolę i zapewnić ciągłość i spójność.
Potwierdzają to moje własne doświadczenia. Kiedy pracowałem jako menedżer w firmie technologicznej, która miała zastępcę, czułem, że mogę wyrazić swoje obawy bez narażania swojej pozycji u szefa. Mogliśmy przeprowadzić burzę mózgów na temat rozwiązań problematycznych zadań, projektów i sytuacji z klientami, a także opracować realne plany działania. To samo dotyczyło zgłaszania nowych pomysłów, które mogły wydawać się połowiczne – mogłem najpierw zwrócić się do drugiego w hierarchii dowódcy z prośbą o opinię, dopracowując pomysł przed przekazaniem go dalej w górę łańcucha dowodzenia. A możliwość omówienia osobistych sytuacji i próśb z zastępcą dowódcy – bez zawracania głowy szefowi – dawała mi dodatkowe poczucie lojalności wobec mojej organizacji. We wszystkich tych przypadkach struktura zarządzania wzmacniała moją zdolność do realizacji zadań i zmniejszała stres związany z popełnieniem błędu, niezadowoleniem lub zawracaniem głowy wyższemu rangą kierownikowi.
Ostatnio dyskutowałem o koncepcji second-in-command z Barrym Freedmanem, prezesem firmy Kooltronic, amerykańskiego producenta klimatyzatorów medycznych i przemysłowych. Freedman nie sądził, aby w jego firmie istniały funkcje drugiego dowódcy, ale w trakcie dalszej rozmowy zdał sobie sprawę, że jeden z liderów podlegających kierownikowi montażu – lider z wieloletnim doświadczeniem i znajomością funkcji – pełni de facto rolę drugiego dowódcy w tym kluczowym obszarze działalności.
Możliwe, że również w Twojej firmie ludzie pełnią de facto role drugich dowódców. Jeśli znajdziesz jedną lub więcej osób, warto zbadać, jak sobie radzą i jaką wartość wnoszą. Stosunkowo łatwo jest również spróbować przydzielić utalentowanym osobom stanowiska drugiego stopnia w różnych zespołach w firmie na zasadzie próbnej, aby ocenić, jak ta rola będzie się sprawdzać. Znalezienie w swojej organizacji nieśpiesznych bohaterów – odpowiedników Wilsona, Wilda, Worsleya i Creana – może dać jej przewagę nad konkurencją.
