Połączenie agendy zrównoważonego rozwoju firmy w sytuacji, gdy każdy interesariusz w łańcuchu wartości ma inne, nowe i dynamiczne oczekiwania, wymaga szczególnej kombinacji umiejętności i wiedzy. CSO muszą zachować równowagę między innowacyjnością, ograniczaniem ryzyka, zrównoważonym rozwojem i wyzwaniami biznesowymi – i muszą być biegli we wprowadzaniu zmian w organizacji, biorąc pod uwagę, jak wiele elementów firmy będzie podlegało wpływowi.
Analizując doświadczenia ponad 160 obecnych CSO, stwierdziliśmy, że około jedna trzecia z nich przyszła na swoje stanowisko kierownicze z istniejącego w firmie działu zrównoważonego rozwoju lub z organizacji zewnętrznej związanej ze zrównoważonym rozwojem (patrz wykres poniżej). Około 30% ma doświadczenie w zakresie strategii – np. jako konsultanci lub w działach strategicznych – lub doświadczenie w liniach biznesowych firmy lub funkcjach wspierających. Mniej więcej jedna piąta badanych przez nas CSO łączy wiedzę z zakresu zrównoważonego rozwoju i biznesu, co pokazuje, jak ważne jest łączenie tych dwóch dziedzin przez CSO. Tylko nieco ponad 15% CSO wywodzi się z takich zawodów jak prawo, komunikacja, obywatelstwo korporacyjne czy zarządzanie inwestycjami.
Niezależnie od wykształcenia, dzisiejsze CSO muszą sprostać wymaganiom, które wykraczają poza zwykłą obsługę zgodności z przepisami i raportowanie tego, co kiedyś było uważane za kwestie niefinansowe. Aby móc uczestniczyć w dyskusjach na temat strategii, muszą oni dogłębnie rozumieć biznes – zwłaszcza obszary, w których zrównoważony rozwój i rentowność uzupełniają się lub wykluczają – znać praktyki w zakresie zrównoważonego rozwoju istotne dla ich sektora przemysłu, a także przewidywać strategicznie. A ponieważ realizacja celów ESG i metryk wydajności będzie miała wpływ nie tylko na oferowane produkty i usługi, ale także na sposób pracy pracowników, CSO muszą być biegli we wdrażaniu zmian. Wymaga to umiejętności słuchania, aby zrozumieć kompromisy i zawiłości między działami, a także zdolności wpływania na interesariuszy w celu osiągnięcia wspólnego zrozumienia i wspólnych celów.
Włączenie CSO bezpośrednio do pionu C
CSO mające bezpośredni kontakt z C-suite są najbardziej wpływowe, ponieważ tylko na tym poziomie mają dostęp potrzebny do ostrzegania menedżerów wyższego szczebla o ryzyku i szansach związanych z pojawiającymi się kwestiami ESG. Co więcej, włączenie ich do C-suite może uspokoić inwestorów: dwie trzecie respondentów w globalnym badaniu inwestorów przeprowadzonym przez PWC w 2021 roku twierdzi, że dzięki temu byliby bardziej pewni, że firma potrafi zarządzać ryzykiem ESG.
Ponieważ rzadko spotyka się tak wiele umiejętności u jednej osoby, organizacje mają dwa ogólne wyjścia: mogą zatrudnić eksperta ds. zrównoważonego rozwoju, który ma również strategiczne podejście generalisty, i powierzyć mu raportowanie bezpośrednio do pionu C, lub wprowadzić do pionu C menedżera wyższego szczebla i wesprzeć go ekspertem ds. zrównoważonego rozwoju.
Znaleźliśmy niewiele firm, w których CSO ma obecnie taką rangę organizacyjną. Tylko trzy na dziesięć firm objętych naszą analizą pełniły formalną rolę CSO, a jedna na pięć w ogóle nie miała CSO. Co więcej, mniej więcej połowa CSO znajduje się dwa lub więcej szczebli hierarchii poniżej poziomu C, co oznacza, że nie ma bezpośredniego dostępu do zarządu, by wpływać i wspierać agendę zrównoważonego rozwoju. Wreszcie, w znacznej liczbie firm kadra kierownicza zajmuje stanowiska związane z CSO, nie mając żadnego wkładu w ogólną strategię zrównoważonego rozwoju organizacji. Dotyczy to na przykład tych, którzy koncentrują się na konkretnych aspektach zrównoważonego rozwoju, takich jak społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) lub zdrowie, bezpieczeństwo i środowisko (HSE) (patrz wykres poniżej).
Ustanowienie tej roli na poziomie C-suite daje również CSO uprawnienia do wpływania na strategię i działania w sposób, który zapewnia prawdziwą wartość dla firmy i społeczeństwa. Jest to również ważny sygnał dla całej organizacji, że zrównoważony rozwój jest dla firmy tak samo ważny, jak np. jej finanse czy zasoby ludzkie. Jak powiedziała nam Esther Verburg, EVP ds. zrównoważonego biznesu i innowacji w Tommy Hilfiger Global, „To robi ogromną różnicę, ponieważ oznacza, że nie musimy już sprzedawać zrównoważonego rozwoju. Zdecydowano już, że jest to osadzone bezpośrednio w naszej strategii biznesowej i w centrum wszystkiego, co robimy.”
Przyspieszenie raportowania ESG
Uprawniony CSO będzie w dużej mierze zależny od metryk wydajności, zarówno w celu informowania inwestorów, jak i wpływania na wewnętrznych interesariuszy. A presja na firmy, by łączyły wskaźniki efektywności ESG z tradycyjnymi informacjami finansowymi, będzie tylko rosła. Prawie 80% specjalistów ds. inwestycji, którzy wzięli udział w naszym Globalnym Badaniu Inwestorów, wskazało na ryzyko ESG jako główny czynnik przy dokonywaniu oceny, a prawie połowa z nich zdecydowałaby się na dezinwestycję w spółki, które ich zdaniem nie wywiązują się z zobowiązań ESG. Słyszeliśmy już od prezesów, którzy opisywali, że inwestorzy domagają się udziału specjalisty ds. ESG w rozmowach o wynikach finansowych, aby rozbić wskaźniki efektywności ESG związane ze strategią, zapewnić przejrzystość ryzyka finansowego związanego ze zrównoważonym rozwojem i określić jego wartość.
Jest to naturalna rola dla CSO. Współpracując z dyrektorami finansowymi, mogą one oceniać, kwantyfikować i raportować wpływ i wartość ESG. Zapewnienie przejrzystości i śledzenie wyników w ten sposób nie tylko przenosi CSO do wewnętrznego kręgu strategicznego i operacyjnego procesu decyzyjnego w organizacji, ale również dostarcza przekonujących dowodów na wpływanie na działania w całej firmie. Na przykład, głównym KPI może być poziom emisji dwutlenku węgla związany z produkcją produktu lub świadczeniem usługi. Z naszych wywiadów wynika, że ustanowienie takiej „księgowości węglowej” jest piekielnie trudne, zwłaszcza w przypadku rozróżnienia pomiędzy emisjami z zakresu pierwszego bezpośrednio związanymi z działalnością gospodarczą firmy, a pośrednimi emisjami z zakresu drugiego i trzeciego. Jest to jeden z obszarów, w którym upełnomocniona CSO może pomóc, „łącząc kropki” w całej organizacji, nadając sens danym i ustanawiając odpowiednie bodźce w celu pobudzenia transformacji ESG. Ujawnienie pełnego kosztu środowiskowego i społecznego wytworzenia produktu lub usługi pomaga organizacji określić jej propozycję zrównoważonej wartości i włączyć zrównoważony rozwój do strategii i działań.
Aby to osiągnąć, firmy będą musiały przyspieszyć swoje zaangażowanie i inwestycje w raportowanie ESG. Te, które tego nie zrobią, mogą już teraz mieć trudności z dostępem do finansowania, ubezpieczeniem (ze względu na łańcuch dostaw i ryzyko utraty reputacji) oraz zachowaniem „licencji na działalność”, w miarę jak rządy będą doprecyzowywać swoje zobowiązania dotyczące zrównoważonego rozwoju i wprowadzać je w życie. Bez CSO, który mógłby zakwestionować status quo i określić wpływ finansowy ryzyk i możliwości związanych z klimatem, firmy mogą przeoczyć ważne trendy i w przyszłości dogonić konkurencję. Osoba na stanowisku kierowniczym z nastawieniem na zrównoważony rozwój może stanowić różnicę między organizacją, która podwaja swoje wysiłki w zakresie coraz bardziej przestarzałych technologii wysokoemisyjnych, a taką, która inwestuje w nowe, zrównoważone technologie.
